Die deutsche IT-Beratungslandschaft hat seit zwanzig Jahren ein Geschäftsmodell, das erstaunlich stabil funktioniert: Köpfe verkaufen. „Wir stellen Ihnen ein Team mit vier Entwicklern, einem Architekten und einem Scrum Master für sechs Monate.“ Die Rechnung geht pro Person, pro Tag, pro Monat. Body Leasing, auch wenn es niemand so nennt.
Das Modell hat lange funktioniert, weil die Grundannahme stimmte: Softwareentwicklung braucht Mannstunden. Mehr Features bedeutet mehr Entwickler. Mehr Komplexität bedeutet mehr Spezialisten. Mehr Geschwindigkeit bedeutet mehr Personal.
Ich glaube, dass diese Annahme innerhalb der nächsten Jahre kippt. Nicht weil Berater überflüssig werden – sondern weil sich fundamental ändert, wofür man sie braucht.
Das Modell, das alle kennen
Wer in Enterprise-Projekten gearbeitet hat, kennt das Muster. Ein Konzern hat ein Vorhaben – neue Plattform, Migration, Modernisierung – und kauft dafür ein Team ein. Nicht weil intern niemand programmieren kann, sondern weil intern nicht genug Leute da sind, oder nicht die richtigen, oder nicht schnell genug.
Also kommt ein Beratungshaus und liefert. Zwei Frontend-Entwickler, die Angular können. Einen Backend-Entwickler für Spring Boot. Einen DevOps-Engineer für die Pipeline. Einen Scrum Master, der den Prozess zusammenhält. Vielleicht noch einen Architekten, der das Gesamtbild im Blick hat.
Jeder Einzelne ist kompetent in seinem Bereich. Aber das Team als Ganzes hat eine Eigenschaft, über die selten gesprochen wird: Es ist dünn. Jede Person deckt genau ihre Spezialisierung ab. Der Frontend-Entwickler versteht wenig vom Backend. Der DevOps-Engineer hat keinen Blick auf die Fachlichkeit. Der Scrum Master versteht den Prozess, aber nicht die Technik.
Das war bisher kein Problem. Die Breite entstand durch die Summe der Spezialisten.
Was AI an der Gleichung verändert
Ein Entwickler, der über seine Spezialisierung hinausdenkt und AI als Werkzeug nutzt, kann heute Dinge leisten, die vor zwei Jahren ein halbes Team gebraucht hätten. Nicht weil er besser ist als seine Kollegen – sondern weil die Werkzeuge die Engpässe verschieben.
Wer auch das Backend versteht, braucht für eine API-Anpassung keinen separaten Kollegen. Er promptet die Änderung, reviewt sie, deployt sie. Dreißig Minuten statt drei Tage Koordination. Der Architekt, der auch Code schreibt, muss seine Ideen nicht mehr über drei Zwischenebenen übersetzen lassen. Er baut den Prototyp selbst und das Team diskutiert an funktionierender Software statt an Diagrammen.
Das bedeutet nicht, dass ein einzelner Mensch alles alleine macht. Es bedeutet, dass die Übergaben, die Abstimmungen, die Missverständnisse zwischen Spezialisten dramatisch weniger werden, wenn einzelne Personen mehr Kontext mitbringen.
Die Verschiebung
Ich beobachte gerade etwas, das noch nicht überall angekommen ist, aber unaufhaltsam wirkt.
Beratungshäuser setzen weiterhin Teams mit acht Leuten in Projekte, weil ihr Geschäftsmodell darauf aufgebaut ist. Mehr Personal bedeutet mehr Umsatz. Ein Team zu verkleinern ist betriebswirtschaftlich ein Rückschritt, selbst wenn es das Projekt schneller machen würde. Recruiting, Staffing, Utilization Rates – alles ist auf Volumen optimiert. Das ist ein strukturelles Problem, das sich nicht mit einer neuen Folienpräsentation über „AI-Strategie“ lösen lässt.
Gleichzeitig fangen Kunden an, anders zu rechnen. Die merken, dass zwei, drei Leute mit echtem Verständnis in vier Wochen mehr bewegen als ein großes Team in drei Monaten. Nicht weil die Einzelnen mehr arbeiten, sondern weil weniger Zeit in Abstimmung verloren geht.
Die ehrliche Berechnung: Ein Berater, der über den Tellerrand seiner Spezialisierung hinausschaut, AI-Werkzeuge beherrscht und die Domäne versteht, ersetzt nicht einen anderen Berater. Er ersetzt die Reibung zwischen dreien.
Das Profil, das gefragt sein wird
Wenn ich mir anschaue, welche Berater in den nächsten Jahren wirklich gefragt sein werden, dann zeichnet sich ein Profil ab, das es heute kaum gibt – weil das bisherige Modell es nicht belohnt hat.
Jemand, der ein Feature vom Datenmodell über das Backend bis ins Frontend durchdenken kann. Der versteht, wie die CI/CD-Pipeline funktioniert, warum das Monitoring so konfiguriert ist, und was der Fachbereich eigentlich mit dieser Anforderung meint. Nicht in jedem Bereich der tiefste Experte – aber tief genug, um keine Übersetzungshilfe zu brauchen.
Jemand, der AI als Multiplikator nutzt. Der weiß, wo sie stark ist und wo sie Unsinn produziert. Der seine Prompts so formuliert, dass das Ergebnis nicht generisch ist, sondern kontextbewusst – weil er den Kontext liefern kann, den die Maschine braucht.
Und jemand, der die Domäne kennt. Der nicht bei null anfangen muss, wenn er in ein Banking-Projekt oder ein Logistik-System einsteigt. Der die regulatorischen Anforderungen versteht, die Datenflüsse durchschaut und die unausgesprochenen Regeln kennt, die in keinem Wiki stehen.
Austauschbar oder unersetzlich
Wenn du selbst als Berater oder Entwickler im Projektgeschäft unterwegs bist, dann läuft es auf eine Frage hinaus: Könnte dich dein Beratungshaus morgen durch jemanden mit demselben Technologie-Stack ersetzen, ohne dass der Kunde einen Unterschied merkt?
Wenn ja, bist du Kapazität. Und die Nachfrage nach reiner Kapazität wird sinken, weil AI den Output pro Person vervielfacht.
Wenn nein – wenn du der Mensch im Raum bist, der das Zusammenspiel aus Technik, Fachlichkeit, Organisation und Regulierung versteht – dann stehst du auf der richtigen Seite einer Verschiebung, die gerade erst beginnt.
Der Markt teilt sich. Auf der einen Seite Commodity-Beratung: Standardaufgaben, vorhersagbare Projekte. Dieser Markt wird schrumpfen, weil AI immer größere Teile davon übernimmt. Auf der anderen Seite Beratung, die Komplexität navigiert: Legacy-Systeme in regulierten Umfeldern, Architekturentscheidungen mit langfristigen Konsequenzen, gewachsene Systemlandschaften, die niemand vollständig dokumentiert hat. Dieser Markt wird nicht schrumpfen. Er wird anspruchsvoller.
Auf der einen Seite konkurrierst du mit AI. Auf der anderen nutzt du sie.
Das klingt nach einer einfachen Entscheidung. Aber sie erfordert, dass man bereit ist, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Und das ist für viele der schwierigste Schritt.
Die Branche wird nicht weniger Berater brauchen, weil es weniger Probleme gibt. Sie wird weniger brauchen, weil die richtigen mehr lösen können.