Wenn die größten Beratungshäuser der Welt anfangen, ihr eigenes Geschäftsmodell zu zerlegen, sollte man hinschauen.
Genau das passiert gerade. Eine Reihe großer Player setzt plötzlich auf ein Modell, das dem klassischen Beratungsgeschäft fundamental widerspricht. Nicht große Teams, die Kapazität liefern. Sondern kleine, eingebettete Einheiten, die Ergebnisse verantworten. Der Name dafür klingt nach Militär: Forward Deployed Engineer.
Das Spannende ist nicht der Begriff – der ist ein Modewort, und Modeworte kommen und gehen. Das Spannende ist, was seine plötzliche Popularität über die Zukunft dieses Geschäfts verrät. Denn dahinter steckt eine Verschiebung, die unabhängig vom Hype real ist.
Das alte Modell verkauft Zeit, nicht Ergebnisse
Reden wir Klartext. Das klassische Beratungsgeschäft verkauft keine Lösungen. Es verkauft Anwesenheit. Vier Entwickler, sechs Monate, Tagessatz mal Kopfzahl mal Laufzeit. Je länger es dauert, desto besser für den, der die Rechnung schreibt. Der Anreiz, schnell fertig zu werden, ist im Modell schlicht nicht vorgesehen – im Gegenteil.
Das funktioniert, solange eine simple Annahme gilt: Bauen ist teuer und langsam, also ist die knappe Ressource die Arbeitszeit von Menschen. Wer mehr will, zahlt für mehr Stunden. Auf dieser Annahme ruht die gesamte Branche – von den großen Häusern bis zur Personalvermittlung, die Entwickler wie Leiharbeiter durchreicht.
Diese Annahme ist gerade dabei zu fallen. Wenn AI einen großen Teil der Implementierung übernimmt, ist Arbeitszeit nicht mehr knapp. Plötzlich ist nicht mehr die Frage entscheidend, wie viele Stunden jemand absitzt, sondern ob das, was gebaut wird, überhaupt das Richtige ist. Und das ist keine Frage der Kapazität. Das ist eine Frage des Urteilsvermögens.
Der unbequeme Teil daran: Stunden lassen sich beliebig skalieren – man stellt einfach mehr Leute ein. Urteilsvermögen nicht. Man kann nicht zehn mittelmäßige Entwickler zusammenwerfen und daraus einen entstehen lassen, der das System versteht. Genau deshalb gerät das Geschäftsmodell ins Wanken, das jahrzehntelang auf „mehr Köpfe = mehr Umsatz“ gebaut war. Es verkauft das Falsche zur falschen Zeit.
Und genau das ist der Grund, warum ein Modell aus dem Jahr 2007 ausgerechnet jetzt zum heißesten Trend der Branche wird.
Was ein Forward Deployed Engineer eigentlich ist
Der Begriff stammt von Palantir, das ihn schon 2007 geprägt hat – Shyam Sankar, damals dort in führender Rolle, hat ihn dokumentiert. Bis 2016 hatte Palantir mehr dieser Ingenieure als klassische Entwickler. Das Prinzip: nicht fertige Software über den Zaun werfen und hoffen, dass der Kunde sie versteht – sondern Ingenieure direkt ins Kundenteam setzen.
Ted Mabrey, bei Palantir für das kommerzielle Geschäft verantwortlich, hat das mit einem guten französischen Restaurant verglichen, und der Vergleich trifft es: Das Servicepersonal dort trägt nicht einfach Teller von der Küche zum Tisch. Es versteht die Gerichte und ist befugt, dem Gast zu sagen: „Nein, der Wein passt nicht zum Fisch.“
Das ist ein Forward Deployed Engineer. Technisch tief genug, um selbst zu bauen. Nah genug am Geschäft, um zu verstehen, warum gebaut wird. Und mit genug Rückgrat, zu widersprechen, wenn die Bestellung falsch ist. Kein Berater im alten Sinne, kein reiner Entwickler – ein Hybrid, dessen Wert nicht in der Ausführung liegt, sondern im Verständnis.
Wenn ich ehrlich bin: Neu ist daran wenig. Gute Entwickler haben immer so gearbeitet – nah am Problem, mit dem Mut zu widersprechen, mit dem Anspruch, das Richtige zu bauen statt nur das Bestellte. Was neu ist, ist nicht die Haltung. Neu ist, dass die Branche ihr jetzt einen Namen gibt und ein Geschäftsmodell darum baut. Manchmal braucht es ein Etikett aus dem Valley, damit eine Selbstverständlichkeit plötzlich wie eine Entdeckung wirkt.
Die Großen geben zu, dass ihr Modell nicht mehr funktioniert
Hier wird es interessant. Dass kleine Studios eingebettet und ergebnisorientiert arbeiten, ist nichts Neues – das tun die Guten seit jeher. Bemerkenswert ist, wer jetzt nachzieht: ausgerechnet die Firmen, deren komplettes Geschäft darauf beruht, möglichst viele Menschen möglichst lange in Projekte zu setzen.
Wenn ein Beratungsriese ein neues Unternehmen gründet, das bewusst auf kleine, eingebettete Teams setzt, dann sagt er damit etwas, das er nie offen aussprechen würde: Unser eigenes Modell ist nicht die beste Antwort. Sonst würde er es einfach selbst anbieten. Stattdessen wird daneben etwas Neues gebaut – weil das Alte sich nicht reparieren lässt, ohne die Pyramide einzureißen, von der alle leben.
Goldman Sachs hat den Zweck eines solchen Vorhabens sogar offen benannt: den Zugang zu Forward Deployed Engineers „demokratisieren“ – für Unternehmen, die sich dieses Talent oder die klassischen Beratungshonorare bisher nicht leisten konnten. Übersetzt: Das alte Modell, große Teams für viel Geld einzukaufen, ist teuer, langsam und für viele unbezahlbar. Die Lösung ist nicht mehr Personal. Die Lösung ist weniger, aber besser.
Was das für die deutsche Beratungslandschaft bedeutet
Man kann das als Silicon-Valley-Spektakel abtun – Milliarden-Deals, Wall-Street-Namen, weit weg von einem deutschen Mittelständler oder einem Konzern in einer regulierten Branche. Das wäre ein Fehler.
Denn das Modell trifft den deutschen Markt an seiner empfindlichsten Stelle. Ein großer Teil des hiesigen IT-Beratungsgeschäfts funktioniert bis heute über das, was niemand gerne beim Namen nennt: Personalvermittlung. Berater werden nach Tagessatz und Kopfzahl verkauft, oft für Projekte, die sich über Monate ziehen. „Wir stellen Ihnen vier Entwickler für sechs Monate“ ist kein Randphänomen, sondern das Rückgrat vieler Geschäftsmodelle.
Genau dieses Rückgrat gerät unter Druck – von zwei Seiten gleichzeitig. Von oben, weil AI die reine Umsetzung übernimmt und damit die Nachfrage nach Kapazität senkt. Und von unten, weil kleine, eingebettete Teams plötzlich liefern können, wofür früher ein ganzer Trupp nötig war. Wer Köpfe verkauft, verkauft genau das, was am schnellsten an Wert verliert.
Für die klassischen Beratungshäuser ist das eine unbequeme Lage. Ihr gesamtes Geschäft ist auf Skalierung über Personal optimiert – Recruiting, Auslastung, Pyramidenstruktur mit vielen Junioren unter wenigen Seniors. Mehr Köpfe bedeuten mehr Umsatz. Ein Team zu verkleinern ist betriebswirtschaftlich ein Rückschritt, selbst wenn es das Projekt besser machen würde. Diese Häuser können nicht einfach umschwenken, ohne das anzugreifen, wovon sie leben. Und genau deshalb gründen die AI-Player lieber neue Firmen, statt die alten umzubauen – weil sich das alte Modell nicht reparieren, sondern nur ersetzen lässt.
Für deutsche Unternehmen, die Beratung einkaufen, verändert das die entscheidende Frage. Bisher lautete sie fast reflexhaft: „Wie viele Leute bekommen wir für unser Budget?“ Künftig muss sie lauten: „Bekommen wir die richtigen Leute?“ Nicht die meisten Hände, sondern die, die das Problem verstehen – fachlich, technisch und im Kontext der eigenen, oft über Jahre gewachsenen Systemlandschaft. Gerade im regulierten Umfeld, wo eine falsche Architekturentscheidung nicht nur Geld kostet, sondern Compliance-Risiken erzeugt, zählt Verständnis mehr als Volumen.
Die Pointe
Jahrzehntelang galt: Wer mehr liefern will, braucht mehr Leute. Größe war der Beweis für Leistungsfähigkeit. Genau dieser Zusammenhang löst sich gerade auf.
Die größten Beratungshäuser der Welt setzen mit Milliardenbudgets auf kleine, eingebettete Senior-Teams. Sie bestätigen damit, was gute Studios immer gewusst haben: Nicht die Größe des Teams entscheidet über den Wert, sondern was im Kopf der Menschen steckt, die im Raum sitzen.
Die Großen denken plötzlich klein. Wahrscheinlich, weil klein die ganze Zeit über die richtige Antwort war.
Wenn jeder alles bauen kann, wird die Frage, was man bauen soll, zur einzigen, die zählt.